四年前，吳亞軍曾在公共視野消失了一段時間，有人說她帶孩子去美國看病，不過原因始終未公開。那段時間，龍湖的大小事務多由邵明曉處理，吳亞軍則在“缺席”幾個月后悄然現(xiàn)身。如今，吳亞軍再次隱退，而這次并沒有回歸時間。

近日，龍湖集團的一紙公告，引起地產(chǎn)圈軒然大波。作為地產(chǎn)江湖為數(shù)不多的女將，吳亞軍主動卸下董事長職位，退居龍湖戰(zhàn)略發(fā)展顧問的位子，并將校招生出身的陳序平推到臺前。原因為何？時機合適否？關于此次風波，各方議論紛紛。

放在其他地產(chǎn)大佬身上，此番舉動確實令人詫異，將公司“傳位”給子女、或從外挖掘職業(yè)經(jīng)理人，是大多數(shù)人的傾向。但放在吳亞軍身上，如今的局面或許并不稀奇。

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自創(chuàng)業(yè)之初開始，這位地產(chǎn)女將便有著異于同行的處事風格。保持適度的擴張欲、安全先于速度、摒棄家族化傾向、反對公司“家文化”。種種特質，讓地產(chǎn)老將宋衛(wèi)平都曾直言：吳亞軍有男人氣魄，又有女人的細膩，我不吝嗇把所有溢美之詞送給她。

吳亞軍所創(chuàng)立的龍湖帝國，是國內少數(shù)運營正常、尚未債務爆雷的民營房企，經(jīng)營公司至此，實屬難能可貴。如今她選擇抽身離場，已完成、未完成的，將交由新任領導者陳序平面對。而新人所面臨的，將是比吳亞軍創(chuàng)業(yè)之初更復雜的環(huán)境。民營房企龍湖將面臨江濤駭浪、抑或柳暗花明，正由后來者書寫。

（龍湖地產(chǎn)前董事長吳亞軍）

白手起家的地產(chǎn)女將

在地產(chǎn)圈，真正白手起家的女性并不多，能做到行業(yè)頭部的更是少之又少，吳亞軍算一個。而她之所以能做到，從年少到工作的每個時期都可見端倪。

住在縣城大院、父親在供銷社工作、母親是一位裁縫，這是公開版本中對吳亞軍年少時代的描述。那時候，吳亞軍便表現(xiàn)出異于同齡人、尤其是同齡女生的特點，她喜歡打籃球，性格不乏剛毅，從小的夢想是成為居里夫人那樣的人。

求學時期，吳亞軍考入西北工業(yè)大學，選擇了航海學院魚雷動力裝置專業(yè)。畢業(yè)后，吳亞軍被分配到儀表廠工作，在車間擔任技術員，并在廠里的電大兼職老師。廠里要引進外國技術時，她還毛遂自薦當了翻譯和接待，工作能力極為突出。

與房地產(chǎn)結緣，則在改革開放浪潮到來后。上世紀九十年代初，吳亞軍離開工廠去報社工作，在《中國市容報》成為一名記者。這段時間，她接觸到了房地產(chǎn)領域相關工作和人脈，為日后再次轉行埋下了一顆種子。

與鏈家的創(chuàng)始人左暉類似，吳亞軍下定決心做房地產(chǎn)，源自自己的親身經(jīng)歷。當時，吳亞軍和家人在重慶買了套房，從延期收房到后來入住，體驗都極為糟糕。左暉在租房被坑后萌生了做房產(chǎn)中介的想法，吳亞軍則決定進軍房地產(chǎn)開發(fā)。

1995年，吳亞軍與前夫蔡奎創(chuàng)辦的公司與中建科產(chǎn)業(yè)合資，成立了重慶中建科置業(yè)，正式涉足房地產(chǎn)業(yè)務，并借助龍湖花園南苑項目打響了第一炮。此后，龍湖在吳亞軍的主要帶領下，從偏居一隅逐漸做大，并于2009年在港交所掛牌上市。

家庭事業(yè)雙豐收時，吳亞軍家族以420億元的財富，成為2011年胡潤女富豪榜、胡潤全球白手起家女富豪榜上的中國第一名。不過一年后，吳亞軍與丈夫蔡奎的婚姻便走到盡頭，據(jù)當時媒體報道吳亞軍分給蔡奎超200 億港元資產(chǎn)。

不過，這一變故并未對公司產(chǎn)生影響，因兩人在上市前便設置好了一套持股架構，各自股權分屬兩個信托持有，且蔡奎未在公司擔任重要職務，即便婚變也不會影響公司運營。此后，龍湖逐漸從“西南王”做到行業(yè)十強，商業(yè)版圖也擴展到多個賽道。

個人風格低調務實

與其他房企相比，龍湖此前也遵循加杠桿、謀增長的規(guī)模，但整體來講速度較緩、更重視風險管理，而這與吳亞軍本人的風格密不可分。

對銷售業(yè)績，吳亞軍曾有過一個比喻：做公司就像騎自行車，騎得慢而不倒比騎得快更難，因為那需要更多風險平衡。多年來，龍湖不止一次被投資者質疑：是否太過保守，速度是否有點慢？如今房企風險頻出，吳亞軍當年的謹慎，讓龍湖仍在安全邊際。

關于風險管理，吳亞軍還有一句話在業(yè)內流傳：泰坦尼克號撞到冰山的時候，再想調頭已經(jīng)來不及了，一定要在沒看到冰山時就有所應對。早年一金融機構人士說的這番話，對她影響深遠，是否有看不見的冰山、如果撞到怎么辦，成為她經(jīng)常思考的問題。

這種對經(jīng)營安全的重視，背后是企業(yè)家常掛在嘴邊的“長期主義”。在戰(zhàn)略上，控制擴張速度；落到微觀處，吳亞軍則表現(xiàn)為重視細節(jié)、低調務實。

在公開報道中，吳亞軍曾為了方便社區(qū)居民納涼，從四川樂山找到一顆符合小區(qū)園景的大榕樹；龍湖北京一項目建設時，吳亞軍曾決定將已建好的欄桿砸掉重建，改為更親水的臺階以欣賞風景；萬科一高管參觀龍湖項目時，皮鞋的方向都被細心調轉。

在自己公司，吳亞軍也是簡單直接、溫和開放的形象。據(jù)悉在龍湖內部，為消除上司與下屬的差別，她曾讓員工直呼自己吳亞軍；她的辦公室只有十幾平方米、沒有私人秘書，重要的講話稿都是自己寫，與高管甚至一線銷售也喊一聲“兄弟”。

在龍湖2014年版本中的企業(yè)文化中，則有反對下級給上級提包、開車門、扶電梯、送禮，反對內部聚餐時按職務高低分層排桌，反對領導不下班、下屬就不敢下班，反對無急事老打電話叨擾在休假中的員工等避免“大公司”病的條款。

不過，公司氛圍開放并不意味著無限溫情，吳亞軍曾直言，龍湖文化反對把公司變成家，因為家不論是非，沒有對錯、沒有優(yōu)劣，溫柔鄉(xiāng)是英雄冢。

兩年前，因有員工在論壇稱入職兩個月，方方面面感受到公司的甜蜜，吳亞軍回復：把公司變成家，是否存在行政或營銷后臺Overdoing的情況？行政和中后臺，標準和尺度應該是“關愛不寵壞”，無微不至的關懷，是否存在人員超配？

類似細節(jié)還有很多。“我就是一個做事的人。”吳亞軍曾直言，自己的理想是打造微軟那樣的企業(yè)，造福于股東和員工。

從松權到放手

身為一名女性企業(yè)家，吳亞軍曾多次在家庭與事業(yè)間做出選擇。有時商場如戰(zhàn)場，她必須“不考慮性別、形象，能拿大刀片就拿大刀片，能拿爆破筒就拿爆破筒。”而有時對家庭與子女的牽掛，則促使她早日做出放權打算。

吳亞軍曾說，女人做企業(yè)家，很重要的是做一個選擇題，首先要做一個好的企業(yè)家，其次做一個好的母親，再次做個馬馬虎虎過得去的老婆。“人的精力有限，做了這個選擇，我就不管不顧為了創(chuàng)業(yè)，因為企業(yè)從小到大，每個風險都可能讓它夭折。”

創(chuàng)業(yè)二十多年來，吳亞軍可以說是龍湖的靈魂人物。如今，因身體原因，她選擇將龍湖交到新人手中，子女也是促使她隱退的重要因素。她稱，閨蜜陪她檢查身體時說，你不能再干了，你得停下來，要不然就看不到孩子事業(yè)有成了，這觸動了吳亞軍的心。

為了權力交接這天，實際上吳亞軍已準備良久。早在2011年卸任龍湖集團CEO后，吳亞軍便從兩個方面強化公司治理、實現(xiàn)“去家族化”，包括引進外部高管和培養(yǎng)提拔內部“仕官生”。2016年底，她提出“平臺+端”構想，通過科技提升管理能力。

這么做的目的是，讓龍湖像高效機器一樣運轉，而非仰仗某個人、甚至某個英雄。過去幾年，校招生出身的陳序平逐漸被推到臺前，多場業(yè)績會吳亞軍都只遠程連線，重要問題交由新人回答處理。如今，吳亞軍真正放手公司管理，走向了幕后。

關于她離開的時機是否合適，業(yè)內觀點不一。有人認為此時放手，說明龍湖后續(xù)在經(jīng)營、償債上都不會出大問題；也有人說，公司靈魂人物離場，還是會動搖投資者信心。

不過，31日龍湖控股股東進場增持300萬股，回購500萬美元優(yōu)先票據(jù)，同時提前償還51億港元銀團貸款，顯示出實控人對公司前景的信心。今日早盤龍湖股價回暖，截至發(fā)稿漲幅5.20%，業(yè)內機構評論稱，龍湖新管理層接班，公司邁向機構化道路。

“天色無情淡，江聲不斷流。古人愁不盡，留與后人愁。”吳亞軍作為地產(chǎn)圈“創(chuàng)一代”的代表人物，在行業(yè)重大轉折之特殊關口功成身退，向那個輝煌的地產(chǎn)時代揮手作別。

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