“最近我原本奔馳4S店的同事都蠢蠢欲動。有倆已經跳槽了，一個去了蔚來，一個去了比亞迪王朝。”上周，從奔馳門店跳槽到理想汽車的產品專家小程向記者說道。

7月底，網傳蔚來汽車一線門店銷售人員月收入10萬~40萬元，奔馳寶馬的冠軍銷售排隊去蔚來面試。這個消息雖有夸大的成分，但小程以及多名BBA門店銷售告訴記者，大體上與事實相差不遠，幾乎每家受訪門店都有一些人跳槽到蔚來、理想等公司。

在燃油車時代，汽車銷售顧問們的跳槽路徑通常是從自主到合資，從合資到豪華，品牌更高端意味著車子更好賣，收入更高。對于喜歡車的年輕人來說，到BBA工作還意味著每天可以接觸到頂級的產品，更深入了解世界殿堂級的品牌。

(相關資料圖)

當新能源車方興未艾時，造車新勢力也比較傾向于從豪華品牌和特斯拉門店“挖角”高素質的銷售人才。但隨著傳統車企轉型電動化普遍受挫，2021年左右，它們開始從蔚小理等新勢力挖人。

一位獵頭告訴記者，蔚來汽車的運營與營銷人員格外吃香，他用“不計代價”來形容需求的熱度。蔚來汽車一位離職的人員說，因為被同行“挖得太厲害”，“蔚來汽車的通訊錄沒有了，姓名也全部改用英文。”

而最近的這一輪，則出現了原本最穩定的BBA一線銷售人員往新勢力的流動趨勢。比起收入，他們更大的壓力來自于BBA（奔馳、寶馬、奧迪）電動車轉型乏力帶來的焦慮感。

近日，第一財經記者采訪了數位從BBA門店跳槽到造車新勢力的一線銷售和銷售管理人員，試圖從他們的轉型和獨特的視角中，還原BBA電動車的轉型困境和出路。

“我們也不要端著”

小程2015年入行，先是在一家日系品牌4S店做銷售顧問，后來升到銷售主管。2018年，在紅旗大肆補貼渠道擴張的節點，投資人退掉該日系品牌的授權，改為經營紅旗品牌。

此后小程跳槽到上海一家外企背景的奔馳店，重新做回一線銷售顧問。和之前服務的日系品牌相比，奔馳品牌毫無疑問更有格調，客戶群體更加高端，外企的薪資福利也更加完善，年假、五險一金應有盡有，對員工的人文關懷也非常不錯，職員和管理層自我素質管理也比以前上一個檔次。

2022年，小程又想動一動。原因一方面是他所在的經銷商集團上海的門店開到飽和，銷售經理、銷售主管一個蘿卜一個坑，如果不開新店的話，基本上沒有晉升機會。他2018年入職時的銷售主管，到現在還是主管。另一方面，2022年中國新能源車發展如火如荼，奔馳品牌在電動車方面進展緩慢，小程想換個環境“觸電”。

于是他開始重新面試，首選4個品牌，分別是蔚來、理想汽車、極氪和小鵬。第一家面試的公司是蔚來，在一個交付中心，店長和HR經理共同面試。理想汽車的面試看起來隨意很多，店長在門店里面找了個工位就和他聊。當他準備去極氪面試的路上，理想汽車的offer就來了，于是就直接去了理想汽車。

小程說，從面試的感受來說，蔚來形式上更正式，但店長和HR經理都不肯說到具體的單車提成等數字，只說“努力就能拿到很高的薪酬”，有點畫餅的感覺。而理想汽車的店長很實在，單車提成、激勵，到店的線索、試駕數量和轉化率，問什么就說什么，很容易判斷出自己在理想汽車的大致薪酬范圍。

到理想汽車門店上班后，小程進一步感受到理想汽車和奔馳等傳統品牌不同的地方。

首先是內部溝通效率很高。如果把總部比喻成大腦，理想汽車的大腦可以直接指揮每一個細胞，總部與一線產品專家的溝通非常直接迅速。比如遇到一個客戶投訴或者其他的問題，不論總部反饋回來的是否是答案，但他們總可以非常快速地給到回應。

而在奔馳4S店的流程是一線員工報給主管，主管報給經理，經理帶著CRM部門一起研究，再決定要不要上報給廠家。

其次是直接。小程曾經接到一個客戶，想知道L9能不能停到自己小區車位里面，小程馬上安排試駕車開到客戶小區車庫。如果客戶想要對比試駕，門店也會想辦法去安排和落實。這在傳統的汽車4S店幾乎是不可想象的。

“別的品牌的銷售可能會覺得匪夷所思，但我們就是很直接。店長經常說，件件有回應事事有著落，你得有結果。”小程說。

理想汽車的創始人李想在網絡上是一個比較招黑的體質。有段時間，李想在參加電視節目過程中“發飆”的視頻在網絡上大為傳播。但小程不覺得有什么問題，“李想本人就是很較真，電視節目上都能不顧形象地發飆，我們也不要端著。”

再次是和傳統豪華品牌相比，理想汽車更加重視客戶滿意度，客戶投訴在內部是必須解決的大事。傳統4S店的銷售人員相比之下沒有那么重視客戶投訴，只要客戶交了錢、車賣出去了，客戶就跟銷售人員沒關系了。

與奔馳店相比，理想汽車的單車提成不算高，L7、L8和L9分別是700元、800元和900元，但是團隊的整體考核獎勵會比較高，并且可以疊加。比如門店達成整體目標的話，提成會提高1.5倍；大區完成目標再提高1.5倍；如果季度是金牌再提高1.2倍。

與高收入對應，管理強度和顆粒度也很高。理想汽車用互聯網的手段，把銷售過程拆解成若干個環節，進行精細化的管理，具體到單個人——銷售顧問每天打多少電話，通話時間多長，后臺會抽查。有一系列后臺的機制來管理人員的考勤、接待狀態、回訪數量、跟進時長、邀約數量、試駕指標等。每周開會還會做出排名，很直接地把前十名是多少，后十名是多少展現出來。

一位離職的理想汽車門店人員告訴記者，公司內部設計了一個戰斗力體系，有金、銀、銅、鐵牌四個評價等級，評價為鐵牌的員工要進行輔導，如果連續兩個評價周期（一個季度）仍然不達標就會優化。

此外，理想汽車還有一些其他采用直營模式新勢力共有的特點，包括價格透明，車價全國統一，政策也基本上全國統一；銷售人員只負責訂單不負責交車等。

作為曾經的奔馳門店銷售，小程覺得奔馳電動車業績不佳核心原因是產品力不夠。在同樣大幅降價促銷的情況下，寶馬新能源車銷量超過奔馳近一倍。

“豪華品牌外觀設計的情緒價值非常重要，它得一眼看上去就有高級感。寶馬的電動車雖然是油改電，但是產品繼承了油車的高級感，一看就是寶馬。奔馳EQE、EQS設計還不如油車。”小程說。

小程認為，還有一個原因是國產車的崛起。過去幾年，蔚來、極氪等中國車企的產品造型設計也很有高級感，配置性能不輸豪華品牌，領克刷新了德國紐北賽道最快前驅四門車的記錄。極氪、蔚來在30萬和40萬元以上的市場也站穩了腳跟，這些都在持續改變用戶對中國品牌的認知。

“根上的問題是傳統代理制”

徐斌2011年大學畢業，誤打誤撞進入了汽車銷售行當。第一家公司是在奔馳4S店，第二家是寶馬4S店。2014年，徐斌跳槽到特斯拉賣車，在特斯拉中國第一家門店——北京芳草地店工作，跟埃隆·馬斯克也見過兩三次。2017年，一個特斯拉車主朋友介紹他進了蔚來汽車，一直干到今天。

徐斌最初在奔馳店并不是做銷售，而是在市場部做傳播。他發現經銷商對于marketing的驅動不是以用戶為視角，而是從廠家的視角出發，傳播品牌的高大上和產品的過人之處。但經銷商對于產品的認知，大部分停留在比較淺層的參數信息上。即便是發動機的核心競品對比，也只能說出數字上的差別，比較膚淺。

后來他轉銷售崗，發現銷售人員不是以用戶的利益為出發點，而是以公司的經營目標為出發點。舉個例子來說，經銷商每個月都會搞促銷，銷售顧問有時忙忘記給用戶爭取，錯過了也就錯過了。

從奔馳、寶馬經銷商代理制到特斯拉和蔚來的直營門店，他最深的感受之一是傳統經銷商都是靠信息差掙錢。比如經銷商從廠家批發過來的產品，很少會在當月賣掉。車子在空曠場地或者地下車庫一放就2、3個月，有些庫齡久的車甚至要停放半年以上。長時間的日曬雨淋之后，車況會有所影響，但是用戶并不了解。再比如早些年買奔馳寶馬的人年齡偏大，雖然互聯網那個年代已經很發達了，但許多用戶并不擅長使用互聯網，遇到問題投訴無門，只能吃閉門羹。

除此之外，他在經銷商體制里面待得也不舒服，賣一臺車銷售主管、展廳經理、財務、總經理要層層簽字，所有的字簽完之后，才能走后面的流程，過程中有時會出現很意外的投訴，“做久之后你會發現，能賺錢，但是心累。”

2014年，特斯拉在北京芳草地開了中國第一家門店。當時新能源車在中國還是一個很新鮮的概念，徐斌抱著試一試的想法去參加了面試，然后被錄用，成為特斯拉中國最早一批銷售人員。

徐斌說，2014年到2017年，對他而言是不一樣的成長。作為汽車銷售人員，不用去和客戶談判價格，不用考慮保險裝潢，把產品和品牌表達好就可以了，很純粹。當時徐斌和家里人說自己不像是賣車，反倒是像做科普，跟客戶講什么是電機、電控、三元鐵鋰電池。

徐斌印象特別深刻的一件事情，是2014年他的店長，一個美國人問他：特斯拉在你心中是什么感受？當時Model S賣100多萬。徐斌回答說，“高端車，有錢人的玩具”。店長說不是的，特斯拉想做的是讓所有人都開上或者體驗我們的車。

“我當時想這老板是不是傻，怎么可能所有人都買這么貴的車。”徐斌說。不過在工作中他們按照這個理念，無論到店的客戶是大學生、發燒友還是老年人，穿著樸素還是華麗，只要他們對特斯拉好奇或者感興趣，百萬元的豪車可以隨便體驗。這一點和奔馳、保時捷門店很不一樣。

如今特斯拉車價從100萬下探20萬元，年銷量超過100萬輛，是全球最成功的電動車公司，回首北京芳草地第一任店長在2014年講過的話，在當下成為了現實，徐斌覺得非常佩服，“的確他們的規劃，早于我們市面上感受到的產品。”

2017年，徐斌的一個特斯拉車主用戶介紹他去蔚來汽車工作。他當時半信半疑，2015年中國造車新勢力蜂擁而至，許多都被證明是PPT造車。他在一家有著馬斯克光環、以“推動世界向可持續能源發展”為愿景的美國公司工作，挺有優越感，對蔚來也是半信半疑。

HR經理跟他說，你再驕傲特斯拉也是美國公司，等到2020年之后，蔚來會是國人很驕傲的高端電動車；你來蔚來，能看到第一臺交付，你把蔚來干好了，成長感受不一樣，會非常有成就感。

在HR的一番“洗腦”之下，徐斌加入了蔚來汽車，也是從門店一線人員做起，一路做到浦東區的“區總”。

徐斌說，蔚來是一家很有魔性的公司，比如特斯拉已經很優秀了，但特斯拉用戶的售后體驗并不好，特斯拉員工和老板馬斯克也不能零距離交流。但蔚來不是，員工和老板，用戶和車企的擁有者，打開APP就能說話。真正意義上與用戶直連，把一切體驗都打通。

徐斌認為10年以前一臺國產車賣40萬~50萬元是不可能的，因為蔚來開了先河，改變了用戶對中國汽車的價值判斷，才有了后來的高合HIPHI，現在的比亞迪仰望。

今年上半年蔚來汽車的日子并不好過。徐斌說，蔚來的研發投入比許多友商更深，比如主動剎車，蔚來可以做到80Km/h以下剎停，130km/h時速觸發可以剎到10km/h再發生撞擊，很多友商的AEB在80km/h以下有可能剎不住。但這些更內核的產品優勢，不像彩電、冰箱、大沙發那么直觀。

“斌哥（蔚來汽車創始人李斌）很苦的，他做的很多事情是當前看不到結果的，要等到1、2年之后。但是毋庸置疑，蔚來在研發和規劃上很超前和也踏實，就像2018年講換電站，當時看不到，現在到處都是。”徐斌說。

BBA推出電動車之后，徐斌有時也會去奔馳和寶馬店里看看，他發現銷售人員普遍不太懂產品，也不太跟客戶講解產品，太過于談判價格，送精品，聊促銷政策。

“我去奔馳店里說要看看EQE，請銷售跟我講解一下這款產品，但銷售說EQB有現車，降價力度更大，推薦我買EQB。”徐斌說，一線的銷售人員都不重視用戶的體驗，不想著把產品講好。

相比之下，寶馬的門店給他的感受更好一些。寶馬4S店把I3、iX3擺放在展廳的C位，奔馳的電動車則擺放展廳角落里面，這體現出廠家對電動車重視程度的不一。在跟用戶介紹產品方面，寶馬的培訓也明顯好于奔馳。

不過徐斌并不認為寶馬電動車以當前的狀態，可以重塑油車時代的強勢。大幅的降價雖然吸引了價格敏感型的客戶，但也傷害了品牌。降價只是一個興奮劑，并不會可持續地帶來有質量的銷量。

如同小程，徐斌也認為BBA的電動車產品落后于中國的對手。在燃油車時代，領先于對手的舒適、豪華和性能支撐起了BBA的品牌溢價能力。但在電動車時代，舒適、豪華和性能已經成為標配，核心的價值差異點變成了智能化的能力，這方面BBA本土化做得還很不夠。

不過徐斌認為，BBA要在新能源車上大獲成功，一定要走直營的路線，“經銷商對品牌不會有保護意識的，他們以利益化為最大點。我自己都要餓死了，沒錢賺了，奔馳跟我什么關系。”

經銷商一定以利益最大化為目標，銷售顧問只追求個人的業績和收益，而不是從用戶的需求來考慮問題，這是一個惡性循環。一線銷售人員以什么角度考慮問題，以什么角度講解產品，每個顆粒都會影響用戶在店里感受到的產品價值、價格價值和品牌價值，這是“根”上的問題。

“總部與用戶需求存在好幾個斷層”

陳鋒是汽車行業從業超過20年的老兵，2002年就進入汽車銷售行業。在行業高速發展期，職業生涯隨品牌的發展走上了快車道，在豐田和寶馬體系多年擔任店總。2020年上半年，理想ONE的銷量數據引起了他的關注，雖然總量不太高，但是逐月往上走的趨勢非常明顯。

作為曾經豐田店的總經理，他對中大型SUV很敏感。多年以來，市場上最火爆的是漢蘭達，月銷量在8000輛左右，終端持續加價。通用、福特都想在這一市場挑戰漢蘭達的統治地位，均鎩羽而歸。

為了了解理想ONE這款潛在的爆款車，他專程找朋友借了一臺來體驗。第一感受是車內很豪華，沒有中高配之分，車內真皮、軟性材料、內飾大連屏都是標配。這在當時是比較少見的做法，多數車廠的產品制定了繁多的配置，精摳細算，看似給到客戶很多選擇，實際上客戶還是買低配的多。

第二是6座的設計很具巧思，過去大部分中大型SUV都是2+3+2布局的7座車，乘客要把第二排座椅往前翻才能進入第三排，第二排和第三排隔斷，交流也不是很方便。第三是車機很流暢，當時豐田、BBA的車機無論屏幕多大，功能性都很弱，幾乎沒有一個外資品牌的車機導航好用。要用物理旋鈕或者之類的控制鍵來輸入拼音搜索地址，費勁不說，路徑規劃也不好，是一個很顯性的用戶痛點。但是理想ONE的車機導航地址搜索很流暢，還可以語音喚醒和使用。

靜態體驗完之后，他試駕了一下理想ONE，沒有哪里不好，也沒有哪里特別好，這一點特別像豐田。動力總成是增程式混合動力，跟電車比能耗比較高，但是跟油車比油耗更低，電驅系統的加速感受很平順，而且沒有里程焦慮。

“在產品定義之初，理想汽車有足夠的前瞻性，同時對市場很敏銳，它知道市場的痛點在哪兒，分清哪些是用戶的真需求，哪些是偽需求；知道抄誰的作業，也知道怎么把抄的作業加上自己的理解和原創，融合到產品中，更好的滿足用戶。”陳鋒說。

2020年下半年，陳鋒加盟理想一家門店，正好趕上理想ONE銷量的起飛，目睹曾經讓行業羨慕的漢蘭達被理想ONE甩在身后，見證了一個新時代的到來。

陳鋒表示，傳統車企和新勢力最大的區別，在于總部對用戶的感知偏弱和間接，新勢力的原點和終點都是用戶，基于直營體系，通過很多觸點去了解用戶的需求，不斷迭代改善產品，思考下一步如何引領需求。寶馬其實也有類似的理念，但實際運作有幾個斷層，第一是后端的研發部門跟客戶比較遠，通過樣本量有限的調研來了解需求；第二是經銷商不知道把用戶的聲音反饋給誰，即使反饋給了主機廠也經常不能及時、準確地回應用戶，久而久之經銷商和用戶反饋信息的意愿也很低。

第二大區別是傳統車企的產品研發和設計比較重傳承，突破性的思維偏少，新的設計與功能像擠牙膏一樣一點點地釋放，拉長產品升級的周期。新勢力研發體制的完整性不如傳統大廠，但它們動態地捕捉新的需求，在試錯的過程中總會找到對的方案。

“我們很長時間以來都有一個擔憂，就是BBA的電動車進場，憑借他們強大的品牌、渠道能力，我們就沒飯吃了。基于這種擔憂，我們每一天都在奔跑，但是跑了幾年之后發現BBA沒什么動靜。雖然BBA投放了很多新產品，但還是沒有找到產品的競爭力在哪里，這是我們看來很不可思議的現象。”陳鋒說。

第三個區別是理想汽車直營渠道全國幾百家門店，人員緊湊，架構一致，門店除了銷售人員，沒有任何輔助崗或者二線崗位，包括市場，行政，人力，客服，財務，不直接創造價值的崗位統統沒有。所有門店產品一致，考核指標，績效提成與銷售政策均一樣，績效不封頂，多勞多得。

此外，從管理人員到一線人員，整個管理機制的信息都是通透、及時同步的。不像傳統企業的信息需要一層層的傳達，信息會有時差，會產生衰減。

比如每個月初，理想汽車會準時開全國銷售會議，宣布當月所有的相關政策，所有銷售人員數千人同時參會，同一時間知道當月的產品政策，銷售策略和目標。員工之間沒有時間差、范圍差，這在傳統企業幾乎是不存在的。此外，由于每個店的售賣產品，考核指標、當期政策均一致，很容易形成內部賽馬機制，整個體系會帶著成員越跑越快。

陳鋒說，理想汽車對銷售工具的開發有一種執念，公司有專門的IT團隊開發銷售系統，這個系統一直在迭代。他們隨時可以看到當天下午多少人進店，銷售做了什么樣的跟進動作，溝通的信息是什么，溝通的技巧怎么樣。再比如根據歷史數據，把每一天不同時間段的排班進行優化，讓銷售資源和客戶資源更好的匹配。

理想汽車所有的銷售人員都配有公司發放的手機，手機上預安裝了大量的工具箱，比如銷售有很多信息要跟客戶同步，但并不能指望每個銷售都能寫出很好的文字。理想汽車針對不同的客戶準備了多種話術，簡化了銷售人員自創性的話術準備，還避免了口徑不統一，甚至是減分、負面內容的風險。

“這個優勢外界很難看到，通過銷售工具把管理的過程做得越來越簡化，銷售難度降低，強化提高管理效率。而傳統車企的銷售系統大都是第三方開發的，并不太考慮系統是否適合一線人員，更在意權限、流程甚至保密的需求。”陳鋒說。

有意思的是，雖然理想汽車的毛利率、盈利性在行業內首屈一指，但據陳鋒以及多名理想汽車工作人員透露，這家國內公司的員工關懷一直很單薄。陳鋒說，無論中秋、元旦，理想汽車都吝嗇于給員工發一盒月餅，讓人感覺缺乏人情味。

“公司有很大的目標，大家都是在卷一個目標，但從來不談實現目標后對員工意味著什么。反觀馬斯克、李斌，蔚來和特斯拉會更關注員工。”陳鋒說。

今年6月份，李想發微博稱去年三季度華為問界M7的發布和操盤把理想ONE“打殘”了，更造成大量一線產品專家離職。陳鋒以及多名理想汽車一線門店人員告訴記者，在團隊的共同努力下，售價高達45萬元的理想L9上市大獲成功，但給到一線銷售人員的單車提成在他們看來很微薄，一些人不滿自己的努力和奮斗得不到應有的回報而離職。

陳鋒還透露，由于許多直營店開在商超，有時候需要加班，公司給門店原本安排了每個月1000塊的零食費，后來也不斷縮減，“有點怪異，理想汽車對員工的福利和關懷接近于零，但是創造了行業最高的效率。”

談及BBA電動車的困境和出路，陳鋒認為，豪華車企除了改善產品定義、加快迭代速度之外，還需要把定價下探到用戶覺得值的程度。比如大眾ID.3在歐洲賣到人民幣30萬元，中國只賣12、13萬元，但即便如此在中國市場都不算特別有競爭力。

“BBA的電動車在用戶心智中一定會有同類的參照物，就是新勢力品牌的某個車型。如果跟新勢力同款型同價，配置接近，軟件流暢，易用度接近，相信還是相當一部分用戶會選BBA；如果價格差異比較大，易用度沒有明顯改善，只有少部分有堅定品牌信仰的人會選擇；如果價格差異很大，那么選擇的人可能會更少了。”陳鋒說。

（應受訪對象要求，小程、陳鋒為化名）

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